Systemischer Kulturkompass

Die Wirkung des Systemischen Kulturkompasses kurz zusammengefasst

Der Systemische Kulturkompass ermöglicht es, effizient zu erfassen, wie Mitarbeiter die Kultur eines Unternehmens wahrnehmen. Der Kompass unterscheidet zwischen vier grundlegenden Logiken der Unternehmenskultur, deren jeweilige Ausprägung in einer überschaubaren Anzahl an Fragen ermittelt wird.  Dabei wird auch erfragt, welche Unternehmenskultur für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens als förderlich empfunden wird.

Kurzes Erklärvideo zum Systemischen Kulturkompass

Das kurze Erklärvideo fasst die Wirkung des Systemischen Kulturkompasses in einer Minute verständlich zusammen und erläutert, welchen Beitrag der Systemische Kulturkompass für eine zielgerichtete Veränderung der Unternehmenskultur leisten kann.

Weitere Informationen zur Funktionsweise des Systemischen Kulturkompasses sowie zu den Elementen einer Unternehmenskultur, die sich mit diesem messen lassen, finden Sie in den nachfolgenden Abschnitten auf dieser Seite.

Der systemische Kulturkompass in einer Minute erklärt

Unternehmenskultur messbar und damit besprechbar machen

Bei der Beantwortung der Fragen des Systemisches Kulturkompasses spielt das jeweilige Umfeld für die Gesamtorganisation, aber auch einzelne Organisationsbereiche, eine wichtige Rolle: Ist das Umfeld eher dynamisch oder stabil? Darüber hinaus unterscheidet der Systemische Kulturkompass zwischen den Dimensionen Innen- und Außenorientierung sowie zwischen flexibler und fokussierter Ausrichtung.

 

Kollaborieren 

Starke Innenorientierung und hohe Flexibilität

  • Zusammenhalt
  • Flache Hierarchien
  • „Kooperation“

Kontrollieren

Starke Innenorientierung und hohe Fokussierung

  • Bürokratie
  • Klare Regeln
  • „Behörde“
Systemischer Kulturkompass
Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron & Quinn, 2011

Kreieren

Starke Außenorientierung und hohe Flexibilität

  • Kreativität
  • Schnelle Anpassung
  • „ad hoc“

Konkurrieren

Starke Außenorientierung und hohe Fokussierung

  • Wirtschaftlichkeit
  • Externe Orientierung
  • „Wettbewerb“
Systemischer Kulturkompass

Die Logiken im Detail

Starke Innenorientierung und hohe Flexibilität

In der Logik „Kollaborieren“ liegt das Hauptaugenmerk auf leistungsfähigen Teams in einem sehr kooperativen Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter persönliche Beziehungen pflegen und der Zusammenhalt untereinander stark gefördert wird.

  • Grundorientierung:
    Entwicklung, Teamwork, Partizipation, Konsensbildung – Dinge tun, die bleiben
  • Rolle und Verhalten der Führungskräfte:
    Führungskräfte werden als Mentoren, Facilitatoren und Vorbilder angesehen, die auch die interdisziplinäre Zusammenarbeit in Teams konsequent fördern.
  • Umgang miteinander:
    Der Umgang miteinander ist geprägt durch hohes Engagement und gegenseitige Wertschätzung.
  • „Klebstoff“:
    Die Organisation wird durch Loyalität und Tradition auf Basis gemeinsamer Werte zusammengehalten.
  • Erfolgskriterien:
    Erfolgskriterien sind Sensibilität gegenüber Kunden (intern und extern) und ihren Bedürfnissen und Anforderungen sowie ein hohes Verantwortungsbewusstsein für Menschen im Allgemeinen.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron & Quinn, 2011

Starke Außenorientierung und hohe Flexibilität

Das Hauptaugenmerk der Logik „Kreieren“ liegt auf einem starken, dynamischen, unternehmerischen und kreativen Arbeitsumfeld. Diese Organisationen sind sehr flexibel und nach außen offen ausgerichtet (open systems). Flexibilität, Kreativität und Mut werden großgeschrieben.

  • Grundorientierung:
    Durchbruch, individuelle Initiative und Freiheit – Dinge als Erster tun
  • Rolle und Verhalten der Führungskräfte:
    Führungskräfte werden als risikofreudige Innovatoren gesehen.
  • Umgang miteinander:
    Der Umgang miteinander ist dynamisch und kreative Mitarbeiter handeln unternehmerisch. Die Logik „Kreieren“ fördert die Risikobereitschaft der Mitarbeiter, um Neues zu schaffen. Fehlschläge führen nicht zu Sanktionen, sondern werden für das organisationale Lernen genutzt, indem sie intensiv ausgewertet werden.
  • „Klebstoff“:
    Der bindende Klebstoff, der die Organisation zusammenhält, sind die Verpflichtung, zu experimentieren und zu innovieren. Es zählen das persönliche Engagement, die Eigeninitiative und die Freiheit der Mitarbeiter.
  • Erfolgskriterien:
    Erfolg bedeutet, dass neue und einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder innovative Lösungen geschaffen werden und das Unternehmen als Pionier wahrgenommen wird. Fokusthemen sind Trendsetting, die Vorreiterrolle, Wachstum und die Erschließung neuer Quellen.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron & Quinn, 2011

Starke Außenorientierung und hohe Fokussierung

Das Hauptaugenmerk der Logik „Konkurrieren“ liegt auf konsequenter Marktorientierung, „rational goals“, Performance und messbaren Ergebnissen. Organisationen, die dieser Logik schwerpunktmäßig folgen, sind geprägt durch einen unerschütterlichen Wettbewerb.

  • Grundorientierung:
    Leistung, Produktivität, Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit – Dinge schnell tun
  • Rolle und Verhalten der Führungskräfte:
    Die Führungskräfte sind Kämpfer, fordernd und auch belastbar.
  • Umgang miteinander:
    Der Umgang miteinander ist leistungs- und zielorientiert. Es wird ein konsequentes Ziel-Management verfolgt und größte Sorgfalt auf die Fertigstellung der Arbeit gelegt.
  • „Klebstoff“:
    Der Organisationszusammenhalt wird geprägt durch die Betonung und Belohnung des Erfolgs und des Gewinns sowie eine gute Reputation am Markt. Langfristig konzentrieren sich die Mitarbeiter auf wettbewerbsfähige Aktivitäten und das Erreichen messbarer Ziele.
  • Erfolgskriterien:
    Erfolg wird im Zusammenhang mit dem Marktanteil und der Marktdurchdringung definiert. Wettbewerbsfähige Preise und Marktführerschaft spielen dabei eine große Rolle.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron & Quinn, 2011

Starke Innenorientierung und hohe Fokussierung

Das Hauptaugenmerk der Logik „Kontrollieren“ liegt auf einer stark formalisierten und strukturierten Arbeitsumgebung und Prozessorientierung.

  • Grundorientierung:
    Sicherheit, Beständigkeit, Vorhersehbarkeit, Verlässlichkeit, lückenlose Aktenlage – Dinge richtig tun
  • Rolle und Verhalten der Führungskräfte:
    Die Führungskräfte sind talentiert in der Koordination und Organisation und stolz darauf, effiziente Prozesse und Standards zu schaffen und umzusetzen.
  • Umgang miteinander:
    Die Logik „Kontrollieren“ fördert, dass standardisierte Verfahren bestimmen, was die Mitarbeiter zu tun haben. Stabilität und Kontrolle sind wichtige Mittel zur Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit. Der Umgang miteinander ist formal, höflich und durch klare Zuständigkeiten geprägt.
  • „Klebstoff“:
    Die Sicherstellung einer reibungslos funktionierenden Organisation ist das Wichtigste. Formale Regeln und Richtliniendokumente halten die Organisation zusammen. Im Fokus stehen Stabilität, Performance sowie effizient und reibungslos laufende Prozesse. Abweichungen und Sonderlösungen werden konsequent eliminiert.
  • Erfolgskriterien:
    Erfolg wird im Zusammenhang mit zuverlässiger Lieferung, reibungslosen Abläufen und niedrigen Kosten definiert.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron & Quinn, 2011

Verbindung von quantitativer und qualitativer Analyse

Die Ergebnisse werden anschließend ausgewertet und in qualitativen Einzelinterviews mit ausgewählten Personen vertieft, um

  • Zwischentöne aufzunehmen,
  • Widersprüche und Konfliktpotenzial zu erklären sowie
  • Erfolgs- und Risikofaktoren im Hinblick auf die unternehmerischen Ziele zu verdeutlichen.

Auf Basis der zusammengeführten Erkenntnisse lässt sich die vorherrschende Kultur eindeutig beschreiben und somit eine Differenz zwischen heute und morgen eröffnen: Wo stehen wir und welche Kultur benötigen wir mit Blick auf unsere Strategie und Unternehmensziele, um auch zukünftig erfolgreich zu sein?

Literatur

  • Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass.
  • Cameron, K. S. (1997). Techniques for Making Organizations Effective. Some Popular ApproachesIn Druckmann, D., Singer, J. E. & Van Cott, H. (Hrsg.). Enhancing Organizational Performance. Washington D.C.: National Academies Press.
  • Caldwell, B. (1994). Missteps, Miscues.  InformationWeek, 20. Juni.
    CSC Index (1994). State of Reengineering Report (North America and Europe). Cambridge Mass.: CSC Index.
  • Gross, T., Pascale, R. & Athos, A. (1993). The Reinvention Roller Coaster. Risking the Present for a Powerful Future. Harvard Business Review, Nov.-Dez., S. 97-107.
    Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.